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          企業文化是流動的水

          文章來源:鄭州市眾智認證服務有限公司 日期:2012-11-07 點擊數:

            鄭州市眾智質量認證咨詢有限公司表示向心力和凝聚力很強,表明企業文化已經形成并有自己鮮明的特色。因為企業文化的向心力和凝聚力,主要體現為文化的內涵,強調系統、統一,具有一定的排他性。隨著企業資本和管理的輸出(表現為并購和擴張),相應地需要文化的跟進,這就要求企業文化具有流動性,可復制、可移植、可再造,文化的流動性更多體現為文化的外延空間到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰顯,而流動性則是文化的拓展和繁殖能力。

          成熟的企業文化都必須具備這兩方面的特性,并且達到二者的協調和融合。凝聚力和流動性的強與不強,其實都是相對的,關鍵看二者的適配程度,不同時間、地域的側重,以及企業所處的不同的戰略發展階段。

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          2002年初,在探討華潤核心競爭力的問題時,寧高寧先生表現出一種清醒和深刻:“怎么找出核心競爭力?我們是家多元化的企業,多元化最容易產生這個問題,最容易產生大而不強,最容易產生越大越散,越大越容易出問題。”華潤是家多元化企業,華潤的目標是“做行業—做行業領導者”,這就要求必須用文化的一致性,去引領產業的多樣性。讓華潤所進入的每一個行業和企業,都有一種統一的、文化意義上的“視覺識別系統”。
          打個也許不恰當的比喻:行業、企業是“島嶼”,而文化則是“水”,是流動的“水”,正是這流動的“水”,把這些分散的“島嶼”連接在一起,形成一個協調的系統。
          任何一家高瞻遠矚的公司,它的文化都是“教派般的文化”,這是《基業長青》的兩位作者研究后的發現。“教派般的文化”是不允許個人挑戰、也是個人挑戰不了的。這表明這種文化是自成系統的,是不會為個體所改變或者調整的。作為寶潔公司的一名員工,如果你被派往國外,公司會明確告訴你:“最重要的是必須符合公司的文化,其次才是符合所在國的文化。”
          這種“教派般的文化”具有封閉性、排他性,并且是遠遠強于個體、種族和國家的。而恰恰是這種特性,才成就了一家公司。公司就像一個人,文化就是它的品格和個性。一個人必須保持品格和個性的一致性和協調性,才會贏得尊重,才會在社會上立足。公司也不例外。
          但是這種封閉性和排他性的文化,并不必然導致文化的僵化。自成系統的文化,往往都有自我生長、自我修復和完善的機制和功能。郭士納廢除IBM的“不解雇員工”的做法,不是對IBM文化的顛覆,反而是對IBM文化的完善;沃爾瑪中國店不要求店員對顧客“三米微笑”,并不損害沃爾瑪文化的內核。企業文化是一個活的生命體,每時每刻都處在自我調試的過程之中,如果文化淪為一種純形式的刻板,恰恰是對文化生機和活力的扼殺。
          企業文化的自成系統和自我生長,是產生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基礎。而只有具備以上特性的企業文化,才有復制、移植、再造的可能、空間和價值。
          但從某種意義上說,有效的文化復制并不直接從“文化”切入。文化復制最容易從口號宣導開始,也最容易僅僅停留于口號宣導。寧高寧先生指出:“企業文化有許多正式的推廣方法,會議、標語、企業刊物、職工聯誼活動等大多數企業都搞,也容易讓人感受到,可困難在于并不是企業在形式上推廣什么,什么就真成了企業的核心文化,形式上的企業文化往往成了騙人也騙己的東西。”實際情況確實如此。
          文化復制最有效的方式,是制度的建立。制度是文化的載體,只有把文化的內核植于制度之中,并使制度得到強力推行,為人們所接受,文化的復制和移植才能成功。任何一個組織,都存在制度和人的雙重博弈。制度是人制定的,制度也是需要人遵守的,但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而這正是博弈的關鍵所在,制度的制定者,必須制定出一個能夠為大多數遵守這個制度的人所接受的制度,同時又要在制度中體現企業文化的一致性。這是一個挑戰。
          這個挑戰是必須要應對的。《基業長青》里寫道:“高瞻遠矚的公司把他們的理念轉化成有形的機制,同時發出持續一貫、加強理念的信號,他們對員工灌輸理念,規定必須嚴密契合公司,并且利用一系列實用、具體的事項創造出一種身屬特殊團體的意識。”只有在“有形的機制”之下,灌輸理念、強化意識才會有效。
          經由制度復制文化,既有制度的剛性,又有文化的彈性。“實現跨越的公司建立了一貫制度,但他們也給予員工制度框架下的自由和責任。他們聘用嚴于自律無需管理的人,公司只需管理系統,而不需管理這些人”(《從優秀到卓越》)。新制度的建立并不是原有制度的全部移植,看似截然相反的制度,有時卻是一枚硬幣互補的正反兩面。
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